Как примирить отдел продаж и отдел маркетинга?

Часто Вам приходилось видеть продавца и маркетолога, охотно работающих вместе? Ответ наверняка будет отрицательным. А маркетолога и продавца, готовых вцепиться друг другу в глотку? Увы, такая ситуация встречается намного чаще.

При этом нужно учитывать, что практически все крупные компании обязательно располагают в своём штате как отделом маркетинга, так и отделом продаж. Но нередно оба подразделения мало того, что не работают над повышением эффективности компании совместно, так ещё и пагубно влияют на её имидж и результат.

Но факт остаётся фактом: без продавцов-практиков маркетологи-теоретики бесполезны, как и продавцы бесполезны без маркетологов, способных спрогнозировать и подсказать. Для наилучшего результата они должны работать вместе, но такие тёплые отношения между подразделениями в условиях российского рынка встретить непросто.

Как же примирить продавцов и маркетологов? Обычно руководители выбирают для себя какой-то из двух путей.

• Путь первый: устранение «неудобного» сотрудника.
• Путь второй: исправление общей ситуации.

Первое решение не имеет особого смысла в долгосрочной перспективе. Да, конфликтера устранили, вот только вина в натянутых отношениях между подразделениями лежала не на нём — он был всего лишь жертвой ситуации, вынужденной играть по заданным правилам. Нанятый взамен уволенному сотрудник рано или поздно начнёт совершать те ошибки.

С другой стороны, попытка проанализировать и исправить саму ситуацию безусловно даст результат, вот только идти по этому пути намного сложнее. В любом случае, чтобы правильно воздействовать на ситуацию, нужно понимать причины её возникновения. Поэтому давайте разберёмся —

Что мешает маркетологам и продавцам эффективно работать вместе?

Причина #1. Отношение начальства

Причина может крыться в «перекошенном» отношении со стороны начальства. Допустим, руководитель ориентируется на то, чтобы продавать больше, поэтому все решения принимаются отделом продаж. Маркетологам остаётся просто выполнять указания, в формировании которых они даже не принимали участия. Или наоборот: руководитель отдаёт предпочтения маркетологам, но построенные чисто теоретически, «кабинетно», схемы редко приносят желаемый результат.

Что делать? В первую очередь, «лишённые права голоса» могут попытаться убедить начальство в необходимости слаженной работы. Если же это не представляется возможным, маркетологи могут «перепрофилироваться» в своего рода локальное рекламное агентство и оповещать руководство о любом неверном с их точки зрения решении, прикладывая доказательства и делая упор на свой опыт в подобных делах. Стратегия поведения продавцов практически такая же: они могут выстраивать свою аналитику и приводить убедительные аргументы, почему продуманный маркетологами путь может не сработать с упором на чисто практическую составляющую.

Кроме того, продавцы и маркетологи могут обсуждать ситуацию совместно, искать точки взаимодействия и делать всё возможное для повышения эффективности компании в общем, а не отдельных её подразделений. Не исключена вероятность, что руководство, заметив положительную динамику, изменит своё отношение.

Причина #2. Нежелание продавцов идти на компромиссы

Допустим, предприятие начало терпеть убытки. Чтобы решить проблему, руководитель создаёт отдел маркетинга, который становится отдельным направлением, обязанным оказывать поддержку отделу продаж.

Однако отдел продаж категорически отказывается сотрудничать, предоставлять маркетологам информацию и в целом предпринимать какие-либо действия для того, чтобы пойти на контакт. Основными причинами такого отношения становятся, во-первых, нежелание перемен, во-вторых, принцип: «да мы и сами прекрасно справлялись». И выходит, что попытка руководства сделать как лучше вылилась в традиционное «получилось как всегда»: направления конфликтуют, продажи падают.

Что делать? Прежде чем включать в работу подразделения маркетологов, руководству следует чётко прояснить для себя, в чём будут заключаться их задачи, составить планы и согласовать их с главой отдела продаж. «Кадровикам» начальник должен дать указания правильно позиционировать свежесобранный отдел и грамотно ввести их в коллектив.

Продавцы должны чётко понимать, что маркетологи появились не в качестве конкурентов или помехи, а для улучшения общих показателей компании. А маркетологи — проявлять лояльность и терпение хотя бы на первых порах. Ведь не всем перемены даются легко.

Причина #3. Отдел со «звёздной болезнью»

От «звёздной болезни» не застрахован никто — ни продавцы, ни маркетологи. Сам термин означает деформацию личности, которая начинает видеть окружающий мир в несколько искажённом ключе, относиться к себе без всякой критики, а к окружающим — с презрением. Причины у такого расстройства могут быть разные, но в данном случае мы обсуждаем не их, а возможности нейтрализации «звёздного» сотрудника.

Маркетолог со «звёздной болезнью» может запускать акции и предложения без согласования их с продавцами, искажать отчётные данные, отказываться соблюдать регламенты и постановления, в любой момент изменять условия акции. Продавец, в свою очередь, может пытаться согласовывать с начальством некорректные планы, отказываться от сотрудничества с маркетологами, также искажать информацию, порочить честь специалистов из других отделов.

Из-за неспособности «звезды» оценивать реальность объективно возникают конфликты, в результате которых падает эффективность работы всего предприятия в целом.

Что делать? Рубить с плеча, конечно, не нужно: сначала с сотрудником стоит провести переговоры, привлечь к решению проблемы отдел кадров. Другие сотрудники могут попытаться «пробудить» в коллеге самокритику. Если же ничего из этого не принесло результата, остаётся только вариант увольнения с целью сохранения внутри компании здорового климата.