Может ли компания прожить на репутации и «сарафанном радио»?
Представьте себе компанию. Она занимается снабжением корпоративных и розничных клиентов спецтехникой — оснащает склады всевозможными вилочными погрузчиками и гидравлическими тележками, попутно продавая их чуть дороже розничным покупателям. Помимо собственного склада машин у компании имеются ремонтная мастерская, станция техобслуживания, запчасти, компьютерная диагностика, школа операторов вилочных погрузчиков и прочие нужные каждому владельцу технопарка вещи.
У компании довольно необычная схема работы, в которой «продажники» работают и с оптом, и с розницей, то есть, отдельных направлений нет, зато каждый менеджер тесно взаимодействует с другими отделами — закупок, ремонта и техобслуживания, обучения. Благодаря этому знание продукции у менеджеров идеальное, такому позавидует и специалист.
Хорошая зарплата и приятные условия гарантируют низкую текучку. Менеджеров немного — и они не планируют никуда уходить.
Активных продаж с такой системой практически нет, большинство клиентов возвращались сами, название предприятия передавалось сарафанным радио, таким образом обеспечивался приток новых клиентов.
До кризиса 2008 года компания спокойно работала и зарабатывала, открывала филиалы, развивалась. Но затем грянул гром, какое-то время корпоративные клиенты приостановили закупку новой техники, розничные — и того подавно. Когда ситуация начала выправляться, на рынок пришли крупные «сетевики», и многие розничные клиенты пошли к ним, потому что у них была эффективнее поставлена реклама, они пользовались активными методами продаж и могли позволить себе акции, скидки, выгодные предложения.
Начиная с этого момента развитие компании приостановилась. Предприятие продолжало существовать за счёт старых корпоративных клиентов, которые не видят смысла менять поставщика, в этом сегменте продолжало работать сарафанное радио, пусть и менее успешно, но в розничном сегменте количество клиентов сократилось в разы. В отличие от оптовиков, предпочитающих получать рекомендации от партнёров, розница пользуется более традиционными каналами — реклама в интернете, в лифтах, наружка, индор и т. д.
Чтобы продвинуться и вырасти вновь, пришлось бы в корне изменять систему продаж, переключив её с пассивной на активную. Но тут возникла проблема — это совершенно не то, к чему привыкли старые сотрудники. Психологически они не готовы к нововведениям, потому что:
1) не у всех «продажников» старой закалки вообще есть необходимые для активных продаж навыки, особенно если они привыкли работать вот так, пассивно,
2) не всем понравятся мотивационные стимулы, которые по определению сталкивают сотрудников лбами и вынуждают их конкурировать: чисто психологически такая система не подойдёт компании, привыкшей работать так, как описано выше,
3) полная перестройка может привести к потере клиентов, особенно если они были «завязаны» на отдельных менеджеров.
И как быть?
Подобную ситуацию называют «заболачиванием» отдела продаж — он превращается в «болотце» со своими законами, которое крайне негативно реагирует на любые изменения извне. Что можно сделать? Не трогать «болотце», но параллельно ему создать ещё один отдел продаж, более молодой и «зубастый», специализирующийся именно на активных продажах.
«Болотце», в свою очередь, превращается в отдел по работе с постоянными клиентами — они достаточно компетентны, знают товар, умеют работать с постоянниками.
Такое сравнительно простое решение позволит и развивать предприятие дальше, не давая ему стагнировать, и сохранить все преимущества, которыми располагает старая «пассивная» система.
